Пресса о Verysell

17 сентября 2008

Консультант, Екатерина Фадеева

Учет для «дочек»

Одним из этапов развития организации, которая желает географической свободы, является образование холдинговой структуры или группы компаний. Территория России обширная, иногда между материнской фирмой и филиалом может оказаться несколько тысяч километров. Довольно много предприятий идет на такой шаг и иногда сталкивается с массой проблем. Как контролировать столь отдаленных от головной компании «дочек»? Как организовать систему отчетности? По каким стандартам вести бухгалтерский и управленческий учет? Пролить свет на все эти вопросы и рассеять сомнения нам поможет Екатерина Николаевна Фадеева…  Екатерина Николаевна, опишите, пожалуйста, какие бывают варианты организации работы предприятия, имеющего в составе филиалы?

Во-первых, филиалы можно организовывать как самостоятельные юридические лица, которые будут иметь исключительно договорные отношения с головной компанией. Либо их можно выделять как подразделения головной компании без образования юридического лица. В этом случае филиал живет без расчетного счета и все имущество находится на балансе головной компании. И тот и другой подход имеют свои плюсы и минусы. Самостоятельное юридическое лицо (в том случае если оно не подпадает под аффилированность) имеет больше простора в ценовой политике, в случае продажи или диверсификации бизнеса филиал, организованный таким образом, значительно легче продать либо реорганизовать. Налоговые риски филиала – самостоятельного юридического лица – касаются только его и не затрагивают головную компанию.

С другой стороны, возможности контроля над сохранностью активов у филиала без образования юридического лица значительно выше. С учетом территориальной отдаленности, часовой разницы, которая на территории РФ может достигать 11 часов, компетентности и лояльности персонала в регионах, далеко не всегда соответствующей требованиям головной компании, сохранность активов является одной из основных проблем, тормозящих региональное развитие.

При организации филиальной сети целесообразно применять единые стандарты учета, это значительно облегчит консолидацию отчетности.

Для полноценного анализа можно использовать следующий набор документов: баланс, отчет о прибылях и убытках и о движении денежных средств. В зависимости от специфики бизнеса в этот набор имеет смысл включить дополнительные документы, в частности, данные о дебиторской и кредиторской задолженности, о состоянии склада, незавершенного производства и т. п. Основные отчеты необходимо формировать в трех аспектах: план, факт и отклонения, дополнительные – в зависимости от соотношения трудозатрат и важности данных.

Какие сложности могут возникнуть в применении единых стандартов бухгалтерского и управленческого учета в группе компаний?

Сложности могут возникнуть на разных этапах. Если филиал представляет собой что-то вроде удаленного офиса продаж и тот бизнес, который он ведет, не сильно отличается от остальных подразделений и головной компании, то учетная политика и стандарты центрального офиса просто клонируются на филиал. Но если это самостоятельная бизнес-единица с весомыми отличиями в работе, то корпоративные стандарты отчетности не всегда подходят – их приходится расширять. Например, не имеет смысла анализировать отчетность, консолидированную по филиалам с различными принципами отнесения затрат на себестоимость. Поэтому следует четко разделять понятия бухгалтерского и управленческого учета. Если в первом случае различия в учетной политике могут иметь смысл из-за специфичности бизнеса филиала либо особенностей местного законодательства, то во втором несопоставимые показатели могут сильно повлиять на общую картину финансового состояния компании.

В целях получения достоверной отчетности необходимо разработать единую учетную политику, цель которой – приведение данных филиалов и головной компании к сопоставимому виду. При этом трудозатраты на ведение учета возрастут практически вдвое. Если для целей бухгалтерского учета принимаются одни принципы, а для управленческого другие, то филиал вынужден будет вести учет в двух параллельных системах. Такое удорожание стоимости получения информации не всегда целесообразно. Перед принятием решения следует проанализировать соотношение выгоды от использования информации и стоимостью ее получения. На практике обычно применяется некий компромиссный вариант. Это может быть трансформация отчетности, пренебрежение отклонениями в принципах учета в силу их несущественности, сознательное увеличение налогового бремени за счет экономии на трудозатратах и любое сочетание вариантов.

Какие основные отличия в разных стандартах учета осложняют сбор информации с удаленных производств?

Как правило, головные компании требуют закрытия периода к 10–15 числу месяца следующего за отчетным. Бухгалтерия к этому сроку физически не может посчитать все налоги. Расчет налоговых платежей (НДС, налог на прибыль) производится к 20–28 числу, при этом вполне возможен квартальный расчет. В этом случае есть два выхода: форсировать работу бухгалтерии и рассчитывать налоги в срок управленческого закрытия периода либо признать налоговые расходы в момент оплаты. Второй вариант предпочтительнее с точки зрения осуществимости, но первый обеспечивает более достоверную информацию.

Также достаточно распространены различия в методах списания материалов в производство, методиках резервирования. Все эти особенности необходимо учитывать и приводить показатели к сопоставимому виду.

Какие обязанности в рамках данного проекта возложены на финансового директора?

На него возложено общее руководство и координация работы учетных служб филиалов и головной компании. Это включает в себя широкий спектр задач, из которых основная –найти компромисс между требованиями, предъявляемыми к учету и отчетности со стороны головной компании и возможностями филиалов. При этом я рекомендую следовать следующему принципу: выгоды от использования информации должны быть больше, чем затраты на ее получение.

Какие основные этапы проекта организации учета Вы могли бы выделить, исходя из собственного опыта?

Начать работу имеет смысл со сбора и анализа имеющейся информации. Прежде всего определяется состав заинтересованных пользователей и видов необходимой учетной информации. Также необходимо четкое понимание требований к системе учета собственников и руководства. С большой степенью вероятности запросы «головы» будут серьезно скорректированы на данном этапе. Тому есть несколько причин. Бизнес-процессы региона могут быть настолько специфичными, что не впишутся в готовые шаблоны и нормативы головной компании, в этом случае централизованную отчетность придется расширять. Другое направление корректировки – это упрощение региональной отчетности с точки зрения оптимизации затрат. Когда сформулированы требования и они прошли первую проверку на адекватность, начинается основная работа.

На первом этапе необходимо определить и описать ключевые бизнес-процессы финансово-экономической службы. Как правило, ФЭС в регионах не отвечает требованиям, предъявляемым головной организацией, таким образом, необходимо проводить реструктуризацию отдела, а иногда также сбытовых и производственных подразделений.

Определившись с ключевыми бизнес-процессами, ФЭС следует приступить к разработке организационно-функциональной и финансовой структур организации. В рамках этого этапа определяются функции ФЭС и распределяются между отделами, разрабатывается штатное расписание, положения об отделах и службах и должностные инструкции.

Параллельно со вторым этапом нужно работать над системой показателей-идентификаторов для принятия управленческих решений и их увязкой с моделями организации. Здесь мы определяем KPI, по которым будет оцениваться эффективность работы филиала, алгоритм их мониторинга, также следует предусмотреть корректирующие меры в случае неблагоприятной динамики достижения KPI.

После того как были проведены все необходимые операции и получены материалы для формирования учетной политики, начинается следующий этап – разработка информационной модели учета. Она включает в себя методы оценки показателей, порядок сбора и регистрации данных, порядок контроля данных, определение форм отчетности и порядок подготовки отчетов.

Завершающим этапом является создание организационной модели управленческого учета (регламентирование и написание организационно-распорядительных документов).

В итоге процесс должен быть налажен таким образом, чтобы он работал автономно. Это является хорошим показателем качественно сделанной работы.

Какие отчеты и с какой периодичностью должны предоставляться филиалами в головную компанию?

С целью повышения управляемости и контроля над деятельностью филиала я рекомендую на ежедневной основе делать отчеты, связанные с движением денег (а также дополнительные отчеты в том случае, если они имеют первостепенную важность для бизнеса). При этом можно ввести регламент прохождения важных платежей через согласование их головной компанией.

Товарные, материальные отчеты, отчеты о состоянии производства, дебиторской и кредиторской задолженности, как правило, достаточно «генерить» с периодичностью один раз в неделю.

Основные формы – отчет о прибылях и убытках (P&L) и баланс – как правило, заполняются раз в месяц. Еженедельное составление P&L имеет смысл в случае кризисного положения предприятия, это достаточно трудозатратный процесс. Более того, данный отчет и особенно баланс, составляемый на еженедельной основеобычно не обладает достаточной актуальностью для принятия адекватных управленческих решений. Для этих целей следует использовать оперативные отчеты.

Составление P&L и баланса поквартально, с моей точки зрения, недостаточно оперативно отражает текущее состояние предприятия и может привести к несвоевременному принятию управленческого решения. При стабильном бизнесе возможен компромиссный вариант – ежемесячное составление P&L и ежеквартальное составление баланса. Но при этом обязателен ряд дополнительных оперативных отчетов, характеризующих основные балансовые показатели – дебиторскую и кредиторскую задолженность, производство, склад.

Насколько легко организовать работу сотрудников в территориально удаленных компаниях? С какими трудностями Вы сталкивались на практике?

Одна из основных проблем в регионах связана с персоналом – с его лояльностью и компетенцией. В 2004 году мне удалось попасть в маленький районный центр, где не слышали об изменении расчета амортизации основных средств, введенных в действие Налоговым кодексом в 2002 году. Сотрудники филиала продолжали рассчитывать эту величину по нормам. Уровень владения компьютером и прикладными программами тоже оставляет желать лучшего. Таблица на 6 страницах, выполненная в Word с итогами, рассчитанными на калькуляторе, – вот то, с чем надо быть готовым столкнуться при региональной экспансии. Отчетные формы настоятельно рекомендую защитить паролем от форматирования, это сбережет много времени экономистам центрального офиса при консолидации.

Что касается лояльности – самым действенным в моей практике оказался подход, когда ключевая команда специалистов командируется из управляющей компании на достаточно длительный срок, в течение которого настраивает систему управления предприятием под возможность удаленного контроля и подготавливает себе замену.

Кадровый дефицит в регионах, особенно в небольших городах, выражен значительно сильнее, чем в столице. При этом я имею в виду не количество, а именно качество персонала. На нескольких проектах более результативно показали себя молодые сотрудники без опыта работы – студенты или выпускники профильных учебных заведений, которых обучали практически «с нуля», – чем специалисты с опытом работы, подобранные службой занятости.

Какие обязанности в рамках данного проекта выполняет финансовый директор, после того как учет был организован?

Систему учета следует строить под генеративным контуром управления. Это подразумевает не только контроль и корректировку текущего положения в системе, но также регулярный пересмотр целей и задач, которым эта система отвечает. Такой механизм управления позволяет системе быть гибкой и оперативно адаптироваться под динамично изменяющиеся условия внешней среды. Вследствие этого на плечи финансового директора ложится обязанность постоянно следить за тем, как осуществляется учет в компании, проводить мониторинг целей, которым должна отвечать система учета, и модернизировать неэффективные принципы работы.

Каких результатов можно достичь благодаря организации эффективной системы учета в компании?

Могут быть разные критерии эффективности нововведений. Конечной целью организации управленческого и бухгалтерского учета в компании является получение достоверной и оперативной информации для принятия управленческих решений. Если данная задача выполняется, то проект можно считать успешным. Наиболее иллюстративен пример из моего опыта – крупная птицефабрика. Птицеводство – это отрасль, в которой практически на все есть свои нормативы. В частности, норматив вывода цыплят из инкубационного яйца составляет 75 процентов, при меньшем выводе можно предъявить рекламацию поставщику. В начале работы по внедрению системы оперативной отчетности вывод соответствовал нормативу и был ровно 75 процентов. Введя систему отчетов о состоянии незавершенного производства с фактическим контролем (инвентаризациями), для следующей же партии уровень вывода составил 78 процентов, далее показатели колебались в интервале 78–83 процента. Аналогично произошло и на остальных этапах выращивания бройлеров. Для справки – с одного птичника (поголовье 30–35 тыс. голов) только путем введения системы отчетности и контроля стало возможным получать до 2–3 тонны мяса дополнительно.